Invierten US$ 55 millones para la reapertura de un hotel en el Caribe: “Lo fácil era tirarlo abajo y hacer un desarrollo eficiente, pero perdía la identidad”

La industria hotelera transita su enésimo cambio de paradigma. El último, empujado por los nuevos hábitos de consumo post-pandemia, provocó el cisma de pasar de un modelo centrado en vender habitaciones, infraestructura y servicios a otro en el que el principal diferencial es la experiencia que se le ofrece al huésped.

Un cambio que no llega desde una revisión de estrategias de las compañías hoteleras, sino que es una respuesta a las decisiones de los clientes. Lo que antes era un “nice to have”, un servicio deseable, hoy ya se convirtió en un “must have”, una condición indispensable. Y en ese contexto, el grupo español Meliá presentó la renovación de su icónico Paradisus Cancún, un all inclusive que no solo busca afrontar estos nuevos desafíos, sino que además lo hace con una renovación integral que tuvo una inversión de 55 millones de dólares. Con 40 años de historia, 773 habitaciones y una ubicación privilegiada frente al mar Caribe, se podían tomar dos caminos: ser demolido para dar lugar a un desarrollo de mayor capacidad o conservar su estructura original y actualizarse a los nuevos requerimientos del turismo de lujo. “Lo fácil suele ser lo menos acertado”, lanza Gabriel Escarrer, presidente y CEO de Meliá, en un extenso diálogo con LA NACION, en el que navegó por los nuevos tiempos de la industria, las últimas inversiones del grupo y cómo mantiene su expansión en la Argentina, una plaza que considera clave y en la que tiene en carpeta crear “un circuito único de las maravillas naturales”.

Renovación en tiempos de cambio

En el caso de Paradisus Cancún, ubicado en la línea de playa de la ciudad, la decisión de la renovación y posterior reapertura respondió a una estrategia de negocio: diferenciarse de sus competidores a partir de la identidad del hotel, en lugar de apostar por una mayor edificabilidad. “Lo fácil era tirar todo esto, porque con 40 años ya está amortizado 10 veces sin exagerar, y hacer un bloque de ocho pisos muy eficiente con diseñadores estadounidenses y proveedores chinos, pero perdés la identidad y la forma de ser”, explicó Escarrer. El hotel, reconocido por sus estructuras piramidales, fue concebido hace cuatro décadas por Gabriel Escarrer Juliá, uno de los fundadores del grupo y padre del actual presidente. Su diseño, alejado de los tradicionales edificios verticales de la hotelería, se convirtió en uno de sus principales atributos diferenciales.

La remodelación demandó más de un año y la participación de más de 900 trabajadores. Según Escarrer, el proyecto priorizó la contratación de constructores y proveedores mexicanos, con el objetivo de integrar la cultura local en la arquitectura, los materiales, la gastronomía y los espacios comunes. Más del 90% de los proveedores, aseguró, son empresas de proximidad. Una mirada que replica en otras ciudades: proveedores cercanos -incluso de empresas familiares- con mirada largoplacista. Por otra parte, la renovación también implicó un desafío laboral. Al cerrar temporalmente sus instalaciones, la compañía reportó que indemnizó a sus empleados con la posibilidad de reincorporarse una vez finalizadas las obras. Un año después, más del 60% de los empleados del complejo forma parte de la plantilla anterior.

La inversión se dio en medio de una transformación profunda de un negocio en el que la rentabilidad sigue apareciendo como métrica principal -”Lo que no son cuentas son cuentos”, sentencia Escarrer-, pero donde aparecen otros KPI menos tangibles, como el clima, las experiencias ofrecidas, la calidad del servicio dispensado, o las valoraciones en los sitios o aplicaciones de reseñas. Agregados que llevan años, pero que se complejizaron rápidamente en los últimos tiempos. “Hoy el cliente hace sus deberes, hace sus comparativos, está la inteligencia artificial, están las redes sociales, y pone en valor el destino, la cultura, las experiencias, el bienestar físico y mental”, repasa. Experiencias en las que Escarrer cree tener ventaja competitiva: “De las 30 mayores compañías hoteleras del mundo, la única que empezó en el mundo vacacional es Meliá. El resto empezó en el mundo urbano. Y en el mundo urbano la interacción con el cliente es mucho más limitada, porque duerme, desayuna y se va. Pero en un all inclusive hoy hay que pensar en una propuesta de valor muy amplia; incluso pensar en experiencias sólo para adultos, sólo para familias, sólo para grupos. Hay que crear un hotel dentro de otro hotel. Hay que vender seis hoteles dentro de uno”. En ese sentido, la propuesta del renovado resort incluye cuatro piscinas, un aquazone splash, un nuevo kids club, nueve restaurantes, siete bares premium, un spa & gym -con una propuesta de bienestar integral, poniendo el wellness en el nuevo foco del servicio- y 22 salas de reuniones, además del espacio The Reserve -exclusivo para adultos, sin acceso de menores-, que se diferencia del Family Concierge.

Algo está claro: el tradicional modelo all inclusive necesita reinventarse ante un consumidor que ya no se conforma únicamente con alojamiento, gastronomía y acceso a la playa. Incluso cuando no tiene la mejor percepción por parte de ciertos mercados, donde emergieron propuestas de baja calidad. Por lo que si se sale a buscar un segmento de mayor poder adquisitivo solo es posible conseguirlo si está dispuesto a pagar más por una experiencia diferenciada. Un sector en el que se destacan los huéspedes estadounidenses y canadienses, pero donde ganan terreno los brasileños y los argentinos.

En esa dirección, también apuestan desde el grupo español por la marca Zel, donde cuentan con Rafael Nadal como socio, y ven el interés de turistas argentinos y de otros puntos de Latam. “Los hoteles bajo esa marca tienen el estilo de vida mediterráneo, pero con un enfoque de deporte y comunidad. Un enfoque deportivo que se entremezcla con el disfrute, la desconexión y el autocuidado”, apuntan. Un sello que en Punta Cana ya cuenta con un Rafa Nadal Tennis Center. El excampeón manacorí es uno de los socios más reconocidos del grupo. El otro es Lionel Messi. Con el crack rosarino acordaron la gestión de los hoteles MiM -propiedad de Leo-, para ser parte del porfolio de la marca Meliá Collection. Un vínculo que a futuro podría hacer pie en la Argentina.

Los planes de inversión en la Argentina: “Un país que tiene todo por ofrecer y todavía es el gran desconocido”

La reapertura de Cancún forma parte de una estrategia de expansión más amplia de la compañía española, presente en 49 países y con un ritmo de crecimiento que, según su presidente, ronda los 30 hoteles por año. En ese mapa, la Argentina ocupa un lugar prioritario junto con México. La cadena busca ampliar su presencia mediante establecimientos de distintas marcas, especialmente con The Meliá Collection, con una propuesta vinculada con destinos singulares y experiencias de lujo. “Quiero crear un circuito único de las maravillas de Argentina”, asegura Escarrer al enumerar los proyectos en distintos puntos del país, entre los que se encuentran Mendoza, Ushuaia, Bariloche y la región de Iguazú. La compañía ya cuenta con establecimientos como Casa Lucía, sobre la calle Arroyo de Buenos Aires, y presencia en las Cataratas -elegido el mejor hotel del país por cuarta vez-. Lo define como un país que “tiene todo por ofrecer, todo por explotar, y aún es el gran desconocido”.

El empresario mallorquín destacó las oportunidades que ofrece el mercado argentino, aunque advirtió sobre uno de los principales obstáculos para el crecimiento turístico: el costo de la conectividad aérea interna. “Volar a Argentina es relativamente asequible, pero dentro de Argentina es prohibitivo”, cuestionó. Incluso mencionó que la conectividad con Chile aparece como una alternativa para algunos de los proyectos que desarrolla la compañía en destinos cercanos a la frontera. A corto y media plazo aparecen aperturas en Ushuaia (Gran Meliá), Bariloche (un proyecto con el sello Collection) y Costa del Este (de la línea INNSiDE, en alianza con el grupo Almarena).

En este contexto, destaca que los desarrollos en un mismo mercado permiten alcanzar economías de escala y aprovechar sinergias comerciales y operativas. “Los inversores necesitamos una estabilidad y un marco jurídico estable que nos permita acometer inversiones sabiendo que no nos van a cambiar las reglas de juego constantemente”, subrayó Escarrer.