El manual de Marcos Galperin para construir su sueño llamado Mercado Libre

¿Cómo construyó Marcos Galperin esa compañía gigante llamada Mercado Libre, que hoy es líder en el comercio electrónico y las finanzas en la región? Si bien no es un genio de la tecnología, como Elon Musk, ni inventó nada, como Jeff Bezos, su principal mérito en el universo de los negocios es la observación y el estudio obsesivo de lo que está pasando en el mundo para anticipar tendencias y replicarlas en el mercado donde se mueve, América Latina. Pero sobre todo, su mayor logro fue otro: conseguir que sus planes se concreten; que la ejecución de un proyecto se lleve a cabo; que las metas se consigan.

Para alcanzar lo que se propone, aplica algo así como un “manual” que fue construyendo con el correr de los años. Contiene conceptos tomados del mundo de las escuelas de negocios y de los emprendedores, combinados con lo que trae de la gestión de la empresa familiar, más lo que ha ido forjando mediante la propia experiencia. Entre las “reglas de Galperin”, se pueden enumerar:

Prever que un desarrollo puede saltar en poco tiempo en cantidad de operaciones es la base de todo. Según Hernán Kazah, uno de los cofundadores de la empresa, esa idea de “escalabilidad” estuvo presente como guía desde el día uno en Mercado Libre.

“En los negocios de tecnología, la escala es muy importante, porque la belleza es que los costos son prácticamente los mismos si tenés uno o cien mil usuarios, pero los ingresos sí son proporcionales a los clientes”, dice. Por eso, recuerda que era mucho más conveniente, ya desde el inicio, abrir oficinas en toda la región. “Valía la pena aprovechar la escalabilidad de la tecnología, pensar en algo grande, porque el costo de operar solo en la Argentina iba a ser similar a operar en todos los países”, redondea.

En el mundo del desarrollo de software, cuando se lanza un nuevo producto, hay una etapa de prueba y correcciones que se denomina “modo beta”. Dentro de Mercado Libre, Galperin extendió ese concepto para denominar la pretensión de mejora de los desarrollos que están ya en funcionamiento. Por eso, hablan de “beta continuo”, como sinónimo de búsqueda de la excelencia en la ejecución de los procesos incluso cuando ya están funcionando.

Esta idea está en línea con aquella idea de Bezos de considerar que Amazon estaba siempre en su “Día 1”. Todo lo que se pone en marcha sigue en fase de prueba para ver si puede funcionar mejor. De hecho, el concepto se volvió uno de los pilares de la llamada “Cultura Meli”, con la que se evalúa el rendimiento de los empleados y gerentes.

Los ejecutivos de Mercado Libre, como los de otras empresas del sector tecnológico, usan el verbo “iterar” más que el promedio de los seres humanos. Es un sinónimo de “repetir”, pero en este universo implica la idea de lanzar desarrollos, aplicaciones, servicios o nuevas interfaces para los usuarios, con el propósito de que, a partir del uso reiterado y constante, surjan mejoras, como una alternativa a una idea tal vez contraria: buscar la mejor versión de un desarrollo antes de lanzarlo al público.

Tras el acuerdo con eBay, Mercado Libre aprovechó para absorber conocimientos en el desarrollo del comercio y los pagos electrónicos del jugador número uno a nivel mundial de lo que era Internet en ese momento. Sin embargo, con el correr del tiempo, Galperin y su equipo entendieron que también había un aprendizaje por la negativa, sobre todo, al ver cómo la empresa dejaba de operar como una startup tecnológica y pasaba a convertirse cada vez más en una gran corporación, con la burocracia, los problemas y los sesgos antiinnovación de las grandes compañías.

Lo percibieron, especialmente, cuando eBay dejó de hacer sus reuniones de revisión anual de forma austera, en sus oficinas de siempre, y pasó a hacer un gran evento en lujosas instalaciones frente al Lago di Como, en Italia. Desde entonces, en Meli aparece todo el tiempo como idea central evitar lo que llaman el “Lago di Como moment”, como dice Pedro Arnt: “Es un momento en el que una empresa empieza a creerse su propio cuento; en Internet todo es incipiente, no hay posiciones ganadas y consolidadas, las barreras son bajas y nunca se sabe quién está inventando en un garaje la próxima disrupción que te va a sacar el lugar”.

Dentro de Mercado Libre, todo el mundo repite tres letras como el indicador crucial que hay que mejorar todo el tiempo. Es el NPS. Se trata de la sigla que refiere al Net Promoter Score, un número que surge de una serie de encuestas que se hacen a los compradores luego de hacer una transacción para medir su nivel de satisfacción, con preguntas que deben contestar con una puntuación de 0 a 10. El indicador fue desarrollado en 2003 por Fred Reichheld, de la consultora Bain & Company, y se popularizó tras una publicación en el Harvard Business Review.

La “cultura Meli”

Entre los libros que suele citar Galperin en charlas y entrevistas sobresale uno: Built to last, de Jim Collins y Jerry Porras, dos investigadores del mundo de los negocios en la Universidad de Stanford que analizan qué caracteriza a las empresas que lograron trascender en el tiempo.

Publicado en 1994, el trabajo se enfoca en 18 compañías fundadas en 1950 que tuvieron éxito y lograron ser “visionarias”, y las compara con otras 18 que no llegaron a tener el mismo nivel de grandeza. A partir de allí, enumera en una serie de capítulos las ideas generales que podrían explicar cómo conseguir que una firma sea “construida para perdurar”.

Hay frases, planteos y preguntas que funcionan como una guía para los emprendedores y que transformaron a los autores en bestsellers en el mundo corporativo. Entre otras ideas, escriben: “¿Qué es más valioso: alguien que sabe la hora exacta o alguien que construye un reloj que seguirá dando la hora incluso después de su muerte?”.

Allí, hablan de “compañías visionarias”, con “un propósito central más allá de hacer dinero”. Como ejemplo, citan a Sony, cuyo objetivo era “elevar la cultura japonesa y su estatus nacional a través de tecnología de calidad”; y a Walt Disney, cuya meta era “hacer feliz a la gente”.

En el capítulo 6, en tanto, los autores hablan de lo que Galperin aplicó en la compañía desde los inicios, la llamada “Cultura Meli”, un set de principios y premisas que debe seguir todo ejecutivo o empleado de Mercado Libre. Collins y Porras lo llaman la “cultura tipo secta”: “Las compañías visionarias son tan claras sobre lo que representan y tan consistentes en vivirlo que funcionan como pequeñas sectas”, escriben. Según los autores, este tipo de empresas no solo tienen una “ideología central”, sino que además la institucionalizan a tal punto que quienes no encajan en ella tienden a autoexcluirse o son expulsados naturalmente.

Lejos de ser entidades democráticas -explican-, estas organizaciones funcionan con “devoción interna” a ciertos principios culturales, por lo que se asemejan a “cultos organizativos”. Lo que llaman la cult-like culture tiene tres componentes: ideas y valores que se viven con “convicción religiosa”; símbolos, historias y términos internos que constituyen una “mitología”; intolerancia hacia lo ajeno -es decir, la idea de que si alguien no encaja, la empresa no se adapta y la persona se va-. “No todas las personas encajarán en tu cultura. Y eso está bien. De hecho, es necesario”, dicen los autores que sigue Galperin.

En la compañía, el concepto de la “Cultura Meli” no es una abstracción: es un reglamento cuyo cumplimiento debe monitorearse desde las oficinas de recursos humanos, que lleva otro nombre, ya muy común en las compañías como Mercado Libre: People. Cada gran campana dentro de la organización, sea Tecnología, Producto, Negocio o Distribución, por ejemplo, tiene asignado un departamento de People.

Cuando hay que cubrir una vacante, deben chequear que el aspirante sea de “Perfil Meli”. Y respecto del personal que ya está en funciones, controlan que cumpla los “Principios Culturales Meli”. ¿Qué significa? Se trata de una lista de principios que se repite en reuniones, mails o en carteles en las paredes de las distintas sedes. ¿Qué postula esa lista?

“Yo he desvinculado gente que tenía buen rendimiento, pero no cumplía con los principios culturales”, cuenta un exejecutivo del área de People.

Jairo Straccia es autor del libro Galperin, de Editorial Sudamericana.