INTERVIEW - Migros-Chef Irminger über seinen Rücktritt: «Es ist besser, zu früh als zu spät aufzuhören»

Interview

Migros-Chef Irminger über seinen Rücktritt: «Es ist besser, zu früh als zu spät aufzuhören»

Die Migros steht vor einem Neustart. Sie will ihre Struktur radikal vereinfachen. Zum drohenden Stellenabbau sagt der CEO Mario Irminger: «In den Medien kursieren falsche Zahlen. Es geht nicht um Tausende von Stellen.»

30.10.2026, 05.30 Uhr

8 Leseminuten

Der Migros-Chef Mario Irminger empfängt im 19. Stock des Migros-Hauptsitzes am Limmatplatz in Zürich. Es ist eine bedeutende Woche für die Migros und eine bedeutende Woche für Irminger persönlich. Neben dem Plan der Fusion für die zehn Genossenschaften hat er überraschend seinen Rücktritt angekündigt. Mitte 2027 hört er auf. Im Gespräch wirkt er locker, beinahe erleichtert.

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Frage: Herr Irminger, Sie haben mit der Fusion der Einheitsgenossenschaft gerade den grössten Umbau in der Geschichte der Migros angekündigt. Ihre Vorgänger sind alle daran gescheitert. Brauchte es einen Aussenseiter wie Sie, um das durchzubringen?

Antwort: Ich werde diese Frage mit einem historischen Vergleich beantworten. Der Fall der Berliner Mauer 1989 war schnell und friedlich möglich, weil sich das Bewusstsein über Jahre hinweg verändert hat und irgendwann die Zeit reif war. Auch bei der Migros waren lange Diskussionen nötig. Bis die Erkenntnis da war, dass das der richtige Weg ist.

Frage: Mit der DDR hätten wir die Migros jetzt nicht verglichen, aber im Ernst: Die Genossenschaft mit ihren eigenen Regeln war sicher gewöhnungsbedürftig für jemanden wie Sie, der einst von einem internationalen Konzern wie Heineken dazukam.

Antwort: Ich hatte einen schonenden Einstieg, weil ich via Denner zur Migros gelangt bin. Den Discounter habe ich als Chef dreizehn Jahre geführt. Doch natürlich wurden mir die komplexen Strukturen der Gruppe bald bewusst.

Frage: Wie verbreitet sind in der Migros, gerade in den Regionen, die Vorbehalte gegenüber Kollegen, die nicht seit Jahrzehnten bei dem Detailhändler arbeiten?

Antwort: Diese Sicht gibt es natürlich. Aber schauen Sie die Realität an: Das Kerngeschäft, der Supermarkt, ist in den letzten Jahren nicht sehr erfolgreich gewesen. So etwas führt zu einem Umdenken. Der Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler hat den Begriff des organisatorischen Leistungsvorsprungs erfunden. Das heisst: Wir können dank unserer Organisationsform die Kunden besser bedienen als die Konkurrenz. Diesen Vorsprung haben wir bis tief in die 1990er Jahre gehalten. Mit der Zeit wurde die Migros-Struktur aber zum Nachteil.

Frage: Jetzt wollen Sie das Konstrukt endlich aufbrechen. Gleichzeitig haben Sie selbst Ihren Rücktritt auf Mitte 2027 angekündigt. Warum wollen Sie die Früchte Ihrer Arbeit nicht selbst ernten?

Antwort: Von aussen ist es vielleicht schwer zu verstehen. Die vergangenen Monate waren sehr intensiv. Die Transformation geht über meinen Pensionszeitpunkt hinaus, der Supermarkt-Chef Peter Diethelm und ich werden nächstes Jahr beide 62. Wir finden darum, dass nach der Urabstimmung der richtige Zeitpunkt ist, unsere Ämter in neue Hände zu geben.

Frage: Von aussen könnte man diesen Doppelrücktritt als eine Art nötigen Katalysator lesen. Sprich: Es braucht für die Zusammenarbeit zwischen der Zentrale und den Regionen neue Personen an der Spitze, um die Fusion zu beschleunigen. Oder: Sie wollen den Verdacht ausräumen, es gehe Ihnen persönlich um mehr Macht.

Antwort: Es werden viele Thesen und Gerüchte in den Medien herumgeboten. Aber nein, dem ist nicht so.

Frage: Nehmen wir das Beispiel von Lindt-&-Sprüngli-Patron Ernst Tanner. Er bezeichnet sich als fitten 80-Jährigen und sieht keinen Grund für einen Rücktritt. Da wirkt es seltsam, wenn Sie mit 61 Jahren Ihren Rückzug aus Altersgründen ankündigen.

Antwort: Ich bin zutiefst davon überzeugt, es ist besser, zu früh als zu spät aufzuhören. Ich wollte nie zu lange an einer Funktion festhalten. Auch für meine persönliche Lebensplanung ist es der richtige Zeitpunkt.

Frage: Wann genau in diesem Herbst haben Sie entschieden, dass Sie nach der Urabstimmung zurücktreten werden?

Antwort: Ich habe den Schritt mit dem Nomination Committee der Migros-Verwaltung schon im Frühjahr, also vor Monaten, diskutiert. Für die involvierten Personen ist das somit nichts Neues.

Frage: Haben wir das korrekt in Erinnerung, dass Sie ursprünglich gar nicht so wahnsinnig erpicht auf das Amt des Migros-Chefs waren?

Antwort: Als es vor vier Jahren nach dem Rücktritt von Fabrice Zumbrunnen eine Lösung brauchte, ist man auf mich zugekommen. Ich habe mir das gut überlegt und schon damals gesagt, dass ich das für eine begrenzte Zeit gerne mache.

Frage: Doch bevor Sie Ihren Badge für das Hochhaus am Limmatplatz abgeben, haben Sie noch viel Arbeit vor sich: Es gilt, die Urabstimmung zu gewinnen. Sie müssen ein Viertel der 2,3 Millionen Genossenschafterinnen und Genossenschafter dazu bringen, überhaupt abzustimmen. Das entspricht 575 000 Personen, also ungefähr der Einwohnerzahl der Städte Zürich und Winterthur.

Antwort: Ja, auf diese Zahl sind wir auch gekommen. Und wir müssen rund 380 000 Personen dazu bringen, Ja zu stimmen. Allerdings verteilt sich das auf zehn Genossenschaften, die alle einzeln abstimmen.

Frage: Bisher gab es eine Tafel Schoggi, wenn man an der Urabstimmung mitgemacht hat. Gibt es das jetzt auch – und reicht das als Anreiz?

Antwort: Ja, die Schoggi gibt es immer noch. Wenn man sich als Genossenschafter für die elektronische Stimmabgabe neu registriert, erhält man zudem Cumulus-Punkte im Wert von fünf Franken.

Frage: Wie muss man sich den Abstimmungskampf vorstellen? Werden Sie selber durchs Land touren und in Mehrzweckhallen für die Fusion werben?

Antwort: Bevor wir eine Kampagne starten, wollen wir herausfinden, was die Meinung der Genossenschafterinnen und Genossenschafter in den einzelnen Regionen ist. Das ist vermutlich nicht einheitlich. Die Romandie und das Tessin haben möglicherweise eine andere Haltung als die Deutschschweiz. Gerade in Zürich gehen wir oft automatisch davon aus, dass wir die richtige Meinung haben.

Frage: Wie hoch ist Ihr Marketingbudget für die Abstimmung?

Antwort: Das wissen wir noch nicht. Aber es wird kein übertriebener Betrag sein. Und noch etwas: Wir haben 80 000 Mitarbeitende. Wenn es uns gelingt, sie und ihr Umfeld von der Vorlage zu überzeugen, haben wir schon viel erreicht.

Frage: Aber bewegt das Thema die Menschen? Die Abstimmung über den Alkoholverkauf in der Migros war viel dankbarer: einfach und emotional. Die Fusion ist eher eine technische Angelegenheit. Da reden die Leute doch beim Feierabendbier nicht darüber.

Antwort: Ich weiss nicht, wie sinnvoll der Vergleich mit der Alkohol-Abstimmung ist. Damals gab es innerhalb der Migros keine einheitliche Haltung für oder gegen den Verkauf von Alkohol in unseren Läden. Das ist bei der Fusion ganz anders: Die Regionen sind alle geschlossen dafür. Aber die Abstimmung wird kein Selbstläufer.

Frage: Sie sagen, dass die Migros durch die Fusion effizienter wird. Konkret gefragt: Wie stark profitieren die Kunden durch tiefere Preise?

Antwort: Das kann ich so nicht beziffern. Aber selbst wenn wir mit der Fusion keinen Franken einsparen würden, würden wir sie trotzdem durchführen. Die Vereinfachung der Struktur macht uns viel schlagkräftiger.

Frage: Ein Ziel der Fusion ist es, Doppelspurigkeiten aufzulösen. Sie können uns doch nicht ernsthaft sagen, dass Sie nicht durchgerechnet haben, wie viel Geld die Migros damit ungefähr einsparen kann?

Antwort: Es ist so, dass wir beim Management und in der Verwaltung Parallelstrukturen haben, wenn wir statt zehn eigenständiger Genossenschaften nur noch fünf Wirtschaftsregionen haben. Was es finanziell ausmacht, haben wir tatsächlich nicht durchgerechnet, weil es nicht der entscheidende Punkt ist.

Frage: Wie viele Stellen werden wegfallen?

Antwort: In den Medien kursieren falsche Zahlen. Es geht sicher nicht um Tausende von Stellen. Diese Schätzungen basieren vermutlich auf einer Auswertung der Coop-Fusion von vor 25 Jahren. Bei der Migros ist die Situation anders.

Frage: Wir haben mal gerechnet. Wenn es zehn Regionalgenossenschaften gibt, die heute vielleicht zwischen 30 und 120 Personen in der Verwaltung beschäftigen, und davon möglicherweise die Hälfte der Stellen wegfällt. Dann käme man auf eine Grössenordnung von 400 bis 600 Stellen.

Antwort: Auf eine solche Zahl möchte ich mich heute nicht festlegen. Klar ist: Beim Management und in den Verwaltungen werden wir Parallelstrukturen über die Zeit abbauen. Wir beschäftigen in der Supermarkt AG 55 000 Mitarbeitende. Und wenn man die Fluktuation in der Migros-Gruppe berücksichtigt, sprechen wir von 10 000 Stellen, die wir jedes Jahr neu besetzen müssen. Allein damit werden wir sehr viel lösen können. Unsere Angst ist eher, dass wir nicht genügend Fachleute haben, um unser Geschäft zu betreiben.

Frage: Auch wenn das noch nicht so weit ist: Der Umbau würde zu Veränderungen in den Regionen führen. Was lässt sich heute schon sagen?

Antwort: Die Regionalgenossenschaften sind punkto Management und Verwaltung sehr unterschiedlich ausgestattet. Es gibt kleine Genossenschaften im Tessin oder Wallis, die in diesen Bereichen über wenig Personal verfügen. Dort braucht es punktuell sogar mehr Unterstützung. Dann gibt es grosse Genossenschaften wie die Ostschweiz, Zürich oder Aare. Dort ist die Situation eine andere.

Frage: Sie haben die erfolgreiche Abstimmung als Ihre letzte grosse Aufgabe bezeichnet, in die Sie alle Energie stecken wollen. Was macht die Migros eigentlich, wenn die Abstimmung doch scheitert?

Antwort: Wir sind total überzeugt, dass das nicht geschieht. Wir haben keinen Plan B. Wenn es anders kommt, als wir glauben, werden wir die Resultate selbstverständlich analysieren. Und wenn die Zweidrittelmehrheit zum Beispiel in einer Genossenschaft nicht erreicht wird, würden wir die Abstimmung in dieser Region noch einmal durchführen.

Frage: Führt man die Genossenschafter nicht vor, wenn man eine Abstimmung einfach wiederholt?

Antwort: Wir als Schweiz und auch wir als Migros kennen die basisdemokratischen Prozesse. Wir akzeptieren die Ergebnisse einer Abstimmung. Deshalb: Wenn die Abstimmung in mehreren Regionen entschieden scheitert, müssen wir das akzeptieren.

Frage: Nehmen wir an, die Abstimmung verläuft positiv, dann verlassen Sie die Migros Mitte 2027. Nun ist aber ausgerechnet der Teil der Migros, dem Sie Ihren Aufstieg verdanken, noch eine Baustelle. Wir sprechen von Denner. Da haben Sie nach knapp einem Jahr den Chef wieder abgesetzt. Was ist da los?

Antwort: Die Situation bei Denner war in den vergangenen zwei bis drei Jahren wirtschaftlich nicht zufriedenstellend. Gerade schärfen wir deshalb die Strategie.

Frage: Was ist Ihr Plan?

Antwort: Wir konzentrieren uns wieder stärker auf Aktionen und vergrössern den Anteil an Eigenmarken.

Frage: Werden Sie das Denner-Problem noch lösen, ehe Sie abtreten?

Antwort: Wir haben mit Michel Gruber, der Denner momentan interimistisch führt, eine gute Lösung. Nun müssen wir unsere Strategie noch erfolgreich umsetzen.

Frage: Apropos gute Lösung: Die Suche nach Ihrer Nachfolge hat schon begonnen. Wie viele Leute im Konzern sehen Sie in der Migros, denen Sie Ihren Job zutrauen würden?

Antwort: Ich bin der Meinung, dass wir gute interne Kandidatinnen und Kandidaten haben. Mehr werde ich dazu nicht sagen.

Frage: Was würden Sie einer Person, die sich auf Ihre Stelle bewirbt, für einen Ratschlag geben?

Antwort: Wenn man einen derartigen Transformationsprozess vor sich hat, hilft es, wenn man die Strukturen der Migros kennt. Die Migros ist nicht wie jede andere Firma. Das muss einem bewusst sein.

Architekt einer neuen Migros

obe. Mario Irminger (61) ist seit Anfang 2023 Präsident der Generaldirektion der Migros, wie dort die offizielle Bezeichnung für den CEO lautet. Er trat das Amt an mit der Aufgabe, die Migros zu reformieren. Unter ihm trennte sich die Gruppe von ihren Fachmärkten wie Melectronics, SportX, Do it + Garden oder Micasa sowie mehreren Tochterunternehmen wie dem Reiseanbieter Hotelplan, oder Mibelle, der Herstellerin von Kosmetik und Reinigungsmitteln. Irminger begann seine Karriere in der Wirtschaftsprüfung bei Ernst & Young, ehe er bei Heineken Schweiz Finanzchef wurde. Von dort wechselte er 2010 zu Denner – zunächst als Finanzchef und übernahm dann aber bereits 2011 die Leitung des Discounters bis zu seiner Berufung an die Migros-Spitze.

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