INTERVIEW - «Das grösste Problem von Verwaltungsräten ist, dass niemand widerspricht»

Interview

«Das grösste Problem von Verwaltungsräten ist, dass niemand widerspricht»

Marc O. Stöckli hat über 200 Verwaltungsratssitzungen erlebt und darüber ein Buch geschrieben. Er sagt, warum erfolgreiche Chefs nicht automatisch gute Verwaltungsräte sind. Und was es mit dem Fall Lindt und Sprüngli auf sich hat.

04.11.2026, 05.30 Uhr

7 Leseminuten

Frage: Herr Stöckli, nach vielen erfolgreichen Jahren steht das Unternehmen Lindt & Sprüngli jetzt unter grossem Druck. Der Konzernchef Adalbert Lechner musste gehen, der Verwaltungsratspräsident Ernst Tanner bleibt. Ist das richtig?

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Antwort: Ich kenne den Fall nur aus der Presse und habe keine besonderen Einblicke. Aber von aussen sieht das für mich klar nach einem Problem an der Spitze des Verwaltungsrats (VR) aus. Ernst Tanner prägt das Unternehmen seit vielen Jahren, und der VR hat den Konzernchef eingesetzt. Da kann er die Verantwortung nicht einfach der Geschäftsleitung zuschieben.

Frage: Müsste der Verwaltungsratspräsident Ernst Tanner also ebenfalls gehen?

Antwort: Man müsste einen Wechsel an beiden Positionen zumindest prüfen. Börsenkotierte Unternehmen scheuen sich davor, CEO und Verwaltungsratspräsident gleichzeitig zu ersetzen. Der Kapitalmarkt könnte das als schwere Krise deuten. Aber die Angst vor der Reaktion der Börse darf notwendige Veränderungen nicht verhindern.

Frage: Der Verwaltungsrat von Lindt & Sprüngli sucht nun unter dem Präsidenten Tanner einen neuen CEO. Wie attraktiv ist dieser Posten?

Antwort: Ich kann mir kaum vorstellen, dass ein starker CEO unter diesen Voraussetzungen einsteigen möchte. Wie viel Spielraum hätte er neben einem Verwaltungsratspräsidenten, der nicht nur das Aufsichtsgremium leitet, sondern als sogenannt exekutiver Präsident auch im operativen Geschäft mitredet? Läuft es gut, steht der Präsident im Rampenlicht. Läuft es schlecht, trägt der CEO die Konsequenzen.

Frage: Lindt & Sprüngli ist kein Einzelfall. Wenn die Ergebnisse schlecht sind, wird oft der CEO entlassen. Wann müsste stattdessen der Verwaltungsratspräsident gehen?

Antwort: Vereinfacht gesagt ist der CEO für das operative Geschäft verantwortlich, der Verwaltungsrat für die strategische Richtung, etwa die Wahl der Märkte oder grosse Übernahmen. In der Praxis lässt sich das nicht sauber trennen. Wer bei einem Misserfolg gehen muss, hängt deshalb oft von den Machtverhältnissen ab. Und da hat der VR-Präsident meist die besseren Karten, weil er die engeren Beziehungen zu den Aktionären hat.

Frage: Wer ein erfolgreicher CEO war, müsste auch ein guter VR-Präsident sein. Oder nicht?

Antwort: Nicht unbedingt. Ein CEO führt innerhalb einer klaren Hierarchie. Er kann Entscheidungen treffen und seinen Mitarbeitenden Anweisungen geben. Ein VR-Präsident muss ein Gremium führen, dessen Mitglieder ihm nicht unterstellt sind. Da muss er überzeugen, vermitteln und unterschiedliche Meinungen zusammenbringen. Gleichzeitig muss er für den CEO eine Art Coach sein, der ihn unterstützt, aber auch kritisch hinterfragt. Das verlangt eine ganz andere Art der Führung. Gerade erfolgreiche CEO, die gewohnt sind, das letzte Wort zu haben, können sich mit diesem Rollenwechsel schwertun. Ihr Ego kann ihnen dabei im Weg stehen.

Frage: Was kann ein guter Verwaltungsrat leisten, was die Geschäftsleitung nicht selbst kann?

Antwort: Er steckt nicht im Tagesgeschäft und kann deshalb eine andere Perspektive einbringen und blinde Flecken aufdecken. In der Schweiz verstehen wir ihn oft als Pflichtgremium, welches das Gesetz verlangt. Das ist wichtig, aber zu wenig.

Frage: Was ist denn das grösste Problem von Verwaltungsräten?

Antwort: Dass sich die Mitglieder nicht trauen, vermeintlich dumme Fragen zu stellen oder einer dominanten Persönlichkeit zu widersprechen. In der kleinen Schweizer Wirtschaft überlegt man sich zweimal, ob man als unbequemer Verwaltungsrat gelten will. Das könnte Mandate kosten. Alarmzeichen sind, wenn alle abnicken, eine Person die Diskussion beherrscht oder stets Einstimmigkeit herrscht. Man sollte sich öfter fragen: Woher wissen wir, dass wir recht haben? Was spricht gegen unsere Einschätzung? So verhindert man, dass alle nur nach Argumenten suchen, die ihre eigene Meinung bestätigen.

Frage: Passiert Ihnen das auch?

Antwort: Ja. Ich habe schon oft geschwiegen, obwohl ich hätte fragen oder widersprechen sollen. Man hat Angst, etwas Dummes zu sagen oder unangenehm aufzufallen. Hinterher denke ich: Warum hast du nichts gesagt?

Frage: Der Verwaltungsrat soll die Geschäftsleitung kontrollieren. Wie geht das, wenn er seine Informationen von ihr erhält?

Antwort: Die Geschäftsleitung ist zwangsläufig besser informiert. Vollständige Kontrolle ist eine Illusion. Selbst Wirtschaftsprüfer können getäuscht werden. Ich muss als VR Aussagen hinterfragen und auf Warnsignale achten, beispielsweise auf eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende Angst haben, ihre Meinung zu sagen. Bei einem Verdacht braucht es weitere Abklärungen.

Frage: Wie kommen Sie an solche Informationen?

Antwort: Ich verbringe manchmal einen Arbeitstag im Büro einer Firma, in deren VR ich sitze. Ich nehme meinen Laptop mit und spreche in der Cafeteria mit Mitarbeitenden. So bekomme ich Informationen und Eindrücke, die in keinem Sitzungsdossier stehen. Manchmal begleite ich auch junge Führungskräfte als Mentor. Mit vier Sitzungen pro Jahr allein kann ich kein guter Sparringspartner sein.

Frage: Sie schreiben in Ihrem Buch, ein Verwaltungsratsmandat in einem Startup könne anspruchsvoller sein als eines bei Nestlé. Ist das nicht eine gewagte These?

Antwort: Das ist bewusst zugespitzt. Ich meine vor allem das Tempo der Veränderungen. Bei Nestlé ist das Geschäft über Jahre relativ stabil. In einem wachsenden Startup ist nach einem Jahr vielleicht die Hälfte der Mitarbeitenden neu, das Produkt verändert, die Konkurrenz eine andere. Für einen Verwaltungsrat ist es schwierig, Schritt zu halten. Bei Grosskonzernen kommt dafür der Druck von Börse und Öffentlichkeit hinzu.

Frage: Wie kommt man in der Schweiz überhaupt in einen Verwaltungsrat?

Antwort: Meist über persönliche Netzwerke. Bei Startups sitzen oft Investoren im Verwaltungsrat, in Familienunternehmen Angehörige oder Vertraute. Das ist verständlich: Vertrauen ist entscheidend, und zwar für beide Seiten. Ich würde nie ein Mandat annehmen, wenn ich den Verantwortlichen nicht vollkommen vertraute. Das Reputationsrisiko wäre mir zu gross. Dabei geht es nicht um einen möglichen geschäftlichen Misserfolg, sondern um unlauteres Verhalten.

Frage: Aber wenn sich alle seit Jahren kennen, fehlt vielleicht gerade der kritische Blick von aussen.

Antwort: Das ist die Kehrseite. Viele Mandate sind zudem stillschweigend auf unbestimmte Zeit angelegt. Dann sitzt in einer Familienfirma womöglich noch der Treuhänder der Elterngeneration im Verwaltungsrat. War er früher der Richtige, muss er das heute nicht mehr sein. Ich würde schon bei der Berufung vereinbaren, nach zwei oder drei Jahren zu überprüfen, ob die Person noch passt. Sonst wird jede Ablösung persönlich.

Frage: Warum sind Verwaltungsräte oft noch eine Runde älterer Männer?

Antwort: Weil die Netzwerke in der Wirtschaft lange von Männern geprägt waren. Dem Mann aus der Studentenverbindung, den man seit Jahrzehnten kennt, vertraut man womöglich mehr als einer gleich qualifizierten Frau. Ich spreche da aus eigener Erfahrung.

Würden sie besser arbeiten, wenn mehr Frauen und jüngere Menschen darin sässen?

Antwort: Nicht automatisch. Entscheidend sind für mich unterschiedliche Sichtweisen. Geschlecht, Alter und Herkunft sind dafür gute Anhaltspunkte, weil sie unsere Erfahrungen prägen. Aber auch eine Frau und ein Mann können gleich denken. Und bei jüngeren Mitgliedern muss man bedenken, dass Erfahrung für einen Verwaltungsrat wichtig ist. Es hilft, wenn man schon wirtschaftliche Zyklen und schwierige Situationen erlebt hat. Entscheidend ist zudem, wie man mit der Vielfalt umgeht. Unterschiedliche Perspektiven können zu wertvollen Diskussionen führen. Die damit verbundenen Spannungen muss man allerdings konstruktiv nutzen können. Das braucht eine umsichtige Führung.

Frage: Wie wird künstliche Intelligenz die Arbeit der Verwaltungsräte verändern?

Antwort: Verwaltungsräte werden sich in zwei Gruppen teilen: Die einen werden mit KI mehr Papier produzieren, die guten werden an Klarheit gewinnen. KI verkleinert den Informationsvorsprung der Geschäftsleitung, das ist ihr grösster Nutzen für ein Gremium, das sonst nur weiss, was man ihm sagt. Aber sie produziert deutlich mehr Material, und ein VR kann unter der schieren Menge begraben werden. Also muss er auswählen: Was verdient unsere Aufmerksamkeit? Daran wird man gute Verwaltungsräte künftig messen, nicht daran, wie viel sie abgearbeitet haben. Gefährlich wird es, wenn Verwaltungsräte das Denken gleich mit auslagern. Der Wert eines VR liegt in der Frage, nicht in der Antwort. Die Antwort kann die Maschine liefern. Die unbequeme Frage nicht – oder noch nicht.

Wer kontrolliert eigentlich, ob der Verwaltungsrat gute Arbeit leistet?

Antwort: Erstaunlich oft niemand. Erschreckend viele Verwaltungsräte kommen in die Sitzung, ohne die Unterlagen gelesen zu haben. Oft steht in der Traktandenliste nicht einmal, ob ein Punkt zur Entscheidung, Diskussion oder Information dient. Und am Ende der Sitzung fragt fast niemand: Waren wir heute gut? Jeder Marketing-Workshop wird systematischer beurteilt als die Sitzungen im höchsten Gremium.

Frage: Was wäre für Sie das deutlichste Zeichen, dass ein Verwaltungsrat seine Aufgabe nicht ernst nimmt?

Antwort: Wenn die Sitzung bloss eine Formalität ist. Es kommt vor, dass der Treuhänder das Protokoll schon geschrieben hat, bevor der VR überhaupt zusammengekommen ist. Dann wird nur noch abgenickt, statt die vorgeschlagene Lösung zu hinterfragen. Die Firma hat dann zwar einen Verwaltungsrat auf dem Papier, aber niemanden, der dem Unternehmen Mehrwert bringt.

Frage: In Ihrem Buch erwähnen Sie den Batteriehersteller Northvolt als gutes Beispiel, wie man einen VR besetzt. Die Firma ging allerdings 2025 in Konkurs. Was lief schief?

Antwort: Northvolt war lange das bestfinanzierte Startup Europas, mit über 13 Milliarden Dollar an Eigen- und Fremdkapital und einem Auftragsbuch von über 50 Milliarden. Die Firma hat die Besetzung des VR optimal auf die Entwicklung abgestimmt: Zuerst hatten sie Experten für Fundraising im Board, dann holten sie Profis im Aufbau von Fabriken und zuletzt vor dem Börsengang Leute, die dank ihrem Leistungsausweis eine grosse Strahlkraft haben. Aber ja: Die Firma ist trotzdem untergegangen.

Frage: Dann war der VR doch nicht so gut, wie er schien?

Antwort: Das Problem war das viel zu hohe Expansionstempo. Northvolt verfolgte zu viele Projekte gleichzeitig. Als die Nachfrage nach Elektroautos langsamer wuchs als erwartet, verschärften sich die finanziellen Probleme. Im VR war dieser Kurs umstritten. Es gab Stimmen, die für ein vorsichtigeres Vorgehen plädierten. Doch sie konnten sich nicht durchsetzen.

Frage: Und was sagen Sie zur Credit Suisse? Die hatte den professionellsten, internationalsten und diversesten Verwaltungsrat der Welt. Bis zum bitteren Ende.

Antwort: Auf dem Papier war alles da: Internationalität, Erfahrung, Diversität. Gefehlt hat, was man in kein Organigramm schreiben kann: Vertrauen untereinander, der Mut zur unbequemen Frage und die Bereitschaft, Konsequenzen zu ziehen, als die Warnsignale längst auf dem Tisch lagen. Die Finma hat die Risikokultur jahrelang kritisiert, und der Verwaltungsrat hat trotzdem in Verlustjahren hohe Boni durchgewinkt. Übergrosse Egos in VR und Geschäftsleitung, zum Teil noch überlagert durch Interessenkonflikte, haben das Ihrige dazu beigetragen. Ich kann mir vorstellen, dass es in diesen Sitzungen mehr darum ging, recht zu haben, und weniger, es recht hinzubekommen.

Zur Person

Marc O. Stöckli (58) ist Unternehmer, Investor und Verwaltungsrat. Er hat die Cybersecurity-Firma Totemo mitgegründet, die 2021 an das amerikanische Kiteworks verkauft wurde, präsidiert den Aufsichtsrat des Berliner KI-Unternehmens Merantix und war Verwaltungsratspräsident von Beekeeper. Zudem stand er der internationalen Unternehmerorganisation Entrepreneurs’ Organization (EO) vor. In seinem Buch «Make Boards Work» (2026) verarbeitet er Erfahrungen aus 25 Jahren Verwaltungsratstätigkeit.

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